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1、5S实在太简单，不可能有效果;
3、工作已经很忙了，那里可能有时间去做5S?
6、可以做，但只可以在上班时间做;
7、发现问题又要我想办法解决，我才不干呢!
8、推行5S增加工作量，降低工作效率!
10、推行5S很难，海尔这样的企业才可能成功!
华天谋5S咨询专家介绍，中国企业推行5S鲜有彻头彻尾者，坚持“天天5S”或持续改进者更是凤毛麟角。其中一个重要原因就是企业上上下下对于推行5S存在很多误解和没有解除的困惑，思想意识问题不解决，后面的事情很难尽心尽力。
1、5s是一种习惯化行为，所以在推行的时候就一定会遇到阻滞，或者半途而废。原来没有实行的自然会受到人排斥！但重点是现在要实行，就要做好！
2、首先要说明白5S的重要性，好处，等。再者应建立相应的考核制度，让责任到人.这样才有实行的可能性！并养成习惯
1、5S管理推行失败原因大全；说起5S估计大家都知道知道是什么，但在这里说的5；一、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划；二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现；终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励；三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力；四、意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境；在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不
2、说起5S估计大家都知道知道是什么，但在这里说的5S并不是手机，而是管理界中的一种先进的管理技术，5S管理简称“5S”，相对企业管理员来说，很多都知道，5S是近几年从国外传入国内的，并且比较多的公司企业实施取得了成功，为企业收获了很多的经济效益，但相对于国内很多实施失败的企业，是一个不小的打击。在这里给大家详细分析5S管理在企业中推行失败的原因。
3、、企业开办时未对工厂、设施和设备的计划。
4、一些企业在开办的时候未制定工厂、设施和设备的计划，工厂布局未优化物料的转移、搬运、以及对场地空间的增值使用。在经过我们的培训和现场指导，指出不足，企业老板也非常认可，但是木已成舟，重新布局优化又需要投入并影响生产，企业老板此时大都不想推翻重来，从而一些隐患、不合理的、浪费的现象就长期存在，这也严重影响5S推行的效果。如果企业在建厂组织多方论证小组、或者邀请咨询公司或相关专家能够介入进行把关一下，这种先天性不足就可以消除。
5、二、对5S活动进行检查，但奖惩不及时、奖惩不兑现。 5S活动有一个非常好的机制就是对各个部门和现场进行检查评比，奖优罚劣。实际中一些企业往往是制定了奖惩办法、检查办法，也进行了检查评比，可是兑现却在年
6、终时进行考虑，这就起不到激励的效果，无法发挥鼓励先进，鞭策落后。还有一些企业领导还认为做好是应该的，为什么奖呢?奖惩就根本不兑现，订的制度规定形同虚设。
7、三、未建立5S推行的组织架构，导致推行不力。
8、企业推行5S活动，要求有相应的组织架构。通常建立5S推行委员会，组成推行小组，要有监督、文宣推动、执行、督导执行、策划等各种委员，人员可以兼职，但是机构一定要有，企业的最高管理者是推行委员会主任并设专门的办公地点。实际中，一些企业最高管理者往往想当甩手掌柜，让副手担当委员会主任一职;还有的企业就设立一个5S专员全权来推行，这都影响5S的推行效果，导致5S活动失效。
9、四、意识问题：认为5S活动仅仅是大扫除、整洁环境，推行停留在表面化
10、在推行5S活动过程中，不少员工往往会认为，5S不就是搞搞清洁，开展大扫除嘛，有些中高层也是一知半解，并没有认识到5S活动实施的本质，推行活动大都停留在前面2S，或者3S阶段。5S的本质是什么呢?那就是建立想法设法锁定浪费和消除浪费的文化，也就是建立起追求零缺陷、零损失、零事故的文化。5S活动是一个不断持续改进的活动，围绕适合的质量、低的成本、及时的交货期、高的效率、确保的安全和有凝聚力的士气进行持续改进的活
11、五、推行过程中工具手法单一，未调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智
12、在企业推行过程中，企业审核时能用检查表，也能使用一些目视管理、红牌作战、定点摄影、形迹管理等方法和工具。但调动员工积极性、发挥员工聪明才智的一些管理工具方法却未制度化的使用，比如：QC新旧七大手法、IE方法、合理化建议、改善提案活动、QC小组或者QCC小组活动以及其它各种统计分析的定量与定性方法和工具没有得到很好的制度应用。只有借助这些方法的制度化使用，才能激活员工的智慧，激发他们的自主性，为企业做出贡献，建立起持续改进的追求零缺陷、零损失、零事故的企业文化。
13、六、推行中未以人为本，忽视5S活动的内在要求
14、5S活动最关键的环节是素养，而且五个S中，前面四个S都是可以量化的外在反映，只有素养是无法量化的内在要素，素养也同时是前四项能否顺利实施的基础，因为素养是人的问题。以人为本，直白的说就是企业的发展要依靠员工，企业的发展要为了员工。前面也说了，要调动员工的积极性和发挥员工的聪明才智需要使用一些工具和方法，这就需要培养员工，要让员工掌握这些用工具和方法。为了员工就是说要关心员工，从衣、食、住、行、生、
15、老、病、养都要考虑企业员工的感受。很难想象一个福利不高或承诺不兑现，或者员工福利不到位、劳动保护不到位除了让员工工作之外所有的事情都推给社会的做法和想法的企业在推行5S活动能成功的。如果一家企业的各个环节都有充满热情、士气高昂持续有效地锁定并消灭各种浪费，并且永不满足的员工的话，推行5S没有不成功的。
16、七、企业生产管理人员的知识老化，整体素质较差
17、生产管理人员的知识老化，整体素质较差，其经营管理水平、开拓创新能力、管理决策水平等，都无法适应市场经济的新环境，忽视了对职工进行培训教育，导致职工的技术素质、道德水平和劳动纪律明显下降，无法满足企业生产(续致信网上一页内容)经营发展的需要。
18、企业现场的员工素质包含哪些内容
19、一个叫长田贵的日本改善专家，在他一本著作里谈到，企业现场员工的素质分为三个层次：
20、第一层是遵守事先决定的事并出色地完成作业。这些员工对作业中的浪费并不关心，你说什么，他们会找着做。这基本符合了企业的要求。
21、第二层是能不断提出对作业各方面进行改善的“点子”。这一层次的员工开始动脑筋思考，并不断提出改善的想法，这样的员工可以让生产部门自身的管理不断提升，可以形成持续改善的文化。
22、第三层是不光能提出改善的“点子”，而且还能亲自实施大量的改善，并把这些传授给别人。这样的员工可以对企业的团队精神起到很多的推进作用，可以形成一种相互学习的文化，也即学习型组织。
23、为了解决员工素质低，你起码应该做以下几件事：首先，将员工不遵守的内容全部列出来。然后逐项检查，与5S推进员、生产技术员，如果可以的话，还让员工参与吧，一起讨论为何他们不遵守，通过团队讨论，找出既可以遵守，又保证了效率的方法。
24、其次，要鼓励员工对很难遵守的作业大胆地提出来，或者说让员工把那些他们认为影响到效率的作业提出来。并采取适当的鼓励，可以是物质的，也可以是非物质的。然后我们的管理人员设计一个对这些“难遵守的作业”进行改善的流程，并每周进行讨论和改善。当新的方法设计出来后，我想，你要让员工回到以前的方法，可能他们也不干了。
25、最后，让员工对作业进行自我改善。这是员工改善的最高层次。当设计出一个合理的改善提案制度，并进行全员的教育，通过5S推进员的帮助。鼓励一部分员工，并达到榜样的作用。然后逐步引导全体员工前进。当员工慢慢形成了通过自己思考并着手改善的文化，于是生产线就会爆发出一股强大的力量，使现场管理大幅地得到提高。当
(一)、第一困惑——5S到底是什么?
对于推行5S，我们都没有反对，但对于5S的真正理解，并知道它对于“我”的“好处”“在哪里”应是首要解决的问题这也是最大的困惑!
1、5S是实现PQCDSM良好结果的基础，是所有管理模式的基础。
可以绝对的说，离开5S谈ISO、HACCP、IE、TPM、TQM等管理体系或模式，仿佛是无本之木。这是由其终极目标(生产具有良好习惯的人)决定的。
在日本5S被企业家顶礼膜拜，奉若圭臬，就是有力的佐证。
清扫，就是找出问题根源，预防问题产生;
素养，就是5S始于素养，终于素养。
我在集团推行5S之初以及过程培训中进行了如下形象地比喻：前两个S是“以体力劳动为主”，3S、4S是“以脑力劳动为主”，是5S的核心本质所在，更是5S的核心和难点，也就是说5S重“软”不重“硬”，以“脑力”为本质“体力”为基础!第5个S是前4S做好后的水到渠成，按规矩做事，做事认真的习惯逐步养成。
所以，5S不是“打扫卫生”、不是“增加固定资产投资”、不是简单的表面化和形式化，但必须以某些表面化和形式化的技术手段作基础。
从管理的角度来说，优秀的工作质量及产品质量取决于三个方面：品质文化、管理体系、人的能力。
(1)、首先5S能培养按规定做事、养成凡事认真的习惯，从而提升人的品质和产品品质。
(2)、继而在企业中形成按规定作业、追求优质、追求卓越、追求完美的做事风格，即品质文化。
(3)、如果不树立良好的品质文化，就无法得到或保证工作质量及产品质量的优秀及稳定。
而“人的能力或品质”决定“品质文化”，二者又决定着“管理体系”的有效性、适宜性和持续性，更决定着“管理体系”所能达到的高度;“管理体系”又决定着品质文化的深度、高度和广度。因此，5S是治本的——就是提升人的品质，当然，也是很难的事情!
(二)、第二困惑——5S的作用到底有多大?
1、5S的“八零工厂”或“八大功效”等作用，在此不做赘述。
(1)、“我们在商用车(公务及商业经营的运输车辆)先导入了目标管理的QCD(QualityCostDelivery)现场改善活动，让每个工人从现场做起，发挥智慧提高质量节约成本，一线随之改变，整个工厂就改变了”。——东风日产总经理中村克己。
(2)、2005年上半年，东风商用车有限公司通过以5S现场管理改善降低成本2.66亿元。——2006.5.1-5.8《经济观察报》
(三)、第三困惑——“结合企业实际”的度如何掌握?
1、结合企业实际，不等于潜意识的降低5S的标准和一贯精神。我不反对以把握好“度”的“结合企业实际”推行5S，但“度”的把握是关键!
2、要具有一定的前瞻性和高度，不能把“结合企业实际”当作制定文件体系和实际行动的高标准、严要求和先进性的思维障碍。
3、上海通用的参观通道——空中走廊：饶车间一周，走完四大工艺全程需要2个小时，使每年10万人次(千万/年)的参观，既不会造成安全问题，也不会影响车间内物料的运输和分散工人的注意力。其实，这也是一种“结合企业实际”!
所以，我粗浅的认为，目前所有企业要想不在寒冬中死去，必须以置之死地而后生的勇气面对现实——削足适履，以具有前瞻性眼光和行动主动适应客观规律，向国内各行业持续领先的先锋企业学习，而不是局于内部股权结构复杂等因素以内部运营为导向而寻求自我安慰式的平衡。
(四)、第四困惑——有无捷径可走?或直接告诉我们怎么做?
1、5S无捷径可走，唯一的捷径就是认真、拼劲和钻劲。
2、没有人能直接告诉我们怎么做。
我们有一般规律可循、有领先企业的经验可以借鉴，但没有一成不变和现成的方案让我们照搬。
3、我们要做厨师，而不是吃现成的食客。
以做大厨的心态做5S是正道。从择菜、洗菜、切菜、配菜，到掂勺、放油、加佐料、看火候，直到色香味俱佳的佳肴出锅，都要靠我们自己把握。
所以，以做食客的心态做5S注定要失败。
(五)、第五困惑——5S做到什么程度算完?
1、明确的答案：“没完没了”、“没有最好，只有更好!”——这就是管理的残酷性。
2、从5S自身来讲，“时时5S”、“每日循环整理”、“执行老标准”、“发生新问题，修订老标准，制定新标准”、PDCA……
3、从大的管理系统角度讲，5S是ISO、HACCP、IE、TPM、TQM的基础，做好了5S就要进一步提升已经实施的管理体系，实施新的如TPM、TQM等管理模式。
(六)、第五困惑——如何才能让5S落地?
1、领导者秘籍：坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则——推进一切管理变革的宝典。
我强烈建议推行5S的企业及其老板向华为学习，当年华为在引进世界领先企业的先进管理体系时，老板任正非号召全员坚持“先僵化，后优化，再固化”的原则。这个思想用他在一次公司干部会上所讲的话作为解释最合适不过了：“一定要真正理解人家上百年积累的经验，反对一知半解发表评论。5年之内不允许你们进行幼稚创新，即使认为它不合理，也不允许你们动。5年以后，把系统用好了，我可以授权你们进行最局部的改动，至于进行结构性改动，那是10年之后的事。”正是因为这种对制度的尊重和始终如一的贯彻，才创造了华为的春天。
推行5S是全员的事，必须采取自上而下和自下而上相结合的方式解除误解、不良想法和困惑，这只是万里长征的第一步。只有第一步走好了，才有可能走得更长。否则，将会以失败而告终。
